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正確には、過去分詞であるから、バランスト・スコアカードというのが正しいのであろう。

 

演繹的にミッション・ビジョンから、環境分析を行い、ＳＷＯＴ分析から戦略をひねり出して、企業の成功のシナリオを説得的に導き出す手法である。

 

私は、このＢＳＣを数え切れないほど行ってきた。

 

企業戦略を議論する際、雲をつかむような抽象論や、水掛け論に陥りがちである。

これではかえって企業の一体性をこわすことにもなりかねない。

 

そこで、体系的なプロセスが有効になるわけだが、ＢＳＣは社員とプロセス・顧客・会社という4つの視点で具体的なサクセスファクターとパフォーマンスインジケータを設定する。

 

戦略を作ることで息切れしてしまうのではなく、モニタリングとその修正に大きく重点を置くことが可能となる。

 

コンサルティングというと、怪しげなイメージが漂うのは、効果の測定や戦略の有効性が極めて曖昧であるからであるが、ＢＳＣを正しく使うならば、この辺りはかなり払拭される。

 

経営は科学だ。

ＢＳＣは漢方ではなく、患部局所を治療する西洋医学に近い。

とても面白いだけではなく、その効果も高いのである。
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朝、お客様から電話があった。お医者さまなので、病院から電話があったのは驚かなかったが、病床からの電話であり、内容が遺言書の作成業務の依頼であったことに絶句した。

 

それでも、緊急の仕事を止めることはできない。

光速で？朝の業務を終え、県庁に行き、知事室での報告会に参加し、気もそぞろでチームメンバーにご挨拶をして、そのまま病院に向かう。

お見舞いも用意する暇がなかった。

 

病床から遺言書を作ってくれなどと言われて、心穏やかではいられない。

「先生、気が早いっすよ！」と怒る自分などをイメージしながら病室に向かったが、いざ、先生の姿をみると、そんな気持ちは吹き飛んでしまった。

 

 

あの人はこんなひとだ、あんな人だ―

我々は他人を平面的に分類したり、評価したり、しがちではないだろうか。

しかし、人間は決して静的な平面ではない。過去の数十年の歳月が人格にひだを与え、幾重にも複雑に絡み合った動的な人格が形成される。

単純に、他人のことを勝手な評価の対象としてはならないのだ。自然科学の世界とは異なり、人間の感性がいかなる判断を紡ぎだすかは、誰にも予測不可能なのである。

 

私は、自分を恥じた。先生を簡単に評価し、自分の尺度で「気が早すぎる」と軽はずみな意見を言おうとしていた。

恥じながら、一生懸命、その思いを汲み取ってきた。完全に、先生の真意をプランニングに表現してみせよう。

 

自分は、無力な存在だ。何も生み出せず、誰も動かせない。

人のなんとはかないことか。美しい心も、温かい思い遣りも、優しさも、朝露のごとくに消え去っていく定め。

 

定性的な心を、数字と文章で、どこまで奥ゆかしく表現するか。私はプロに徹することとする。

全力投球。これだけが私の武器だ。
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そこで、二つに絞って、簡単にここにまとめておこう。

①　計数管理ではなく、現場を管理すること。財務指標だけではなく、非財務指標を重視した経営管理を管理者が心掛けるべきこと。

②　ＩＴ系のリテラシーをもっと標準に向上させるべきこと。

この二つにすることにした。

簡 単なのは、②だ。アメリカはＩＴの故郷みたいな国でもあり、情報を活用することにかけては国も超一流だ。情報を有効活用し、多数のデータの中からマイニン グされた情報をマーケティングに次々と活用する。情報の発信にもたけ、政府も議員もツイッターやフェイスブックでどんどん情報発信している。日本でもこの ような動きに追随している傾向が強く、とうとう首相官邸が（なぜか英語でだけ）、ＦＢで広報を始めたところだ。

民間は、厳しい環境下で営利 を追求するために必死であるから、少なくとも、ＨＰやブログ、サイト運営などといわれて怖気づくことはない。インターネットによる取引高が、百貨店全体の 売上を上回ったというのはもう一年以上前の報道ではなかったか。韓国も３月３日の報道によれば、２２％も売上が逆転したという。

これだけ、ネットが発達しているのに、官公庁はＷＥＢを利用する努力をしているようには見えない。

植 物園のすばらしい画集をデジタルデータにしないのか。四季折々の美しい写真をデジタルデータにしないのか。広告媒体は新聞とテレビだけなのか。花の情報を なぜリアルタイムで流すことを考えないのか。生き物の命は短いのだ。県民が参加できるインタラクティブなページを作らないのか。県民が見つけた美しい富山 県を、コレクションすることは理念にそぐわないのか。植物園を愛してくれる数少ない県民たちを顧客管理して大切にしようとは思わないのか。すばらしいきの こ博士のソリューションをなぜデータベースにして組織の財産に変換させていかないのか。

付加価値が生まれる瞬間を、簡単に見逃してしまう。 民間の発想からすれば、これは許されないミスである。経済学的には、このような損失を機会損失と呼ぶはずだ。経済学はおいておいても、経営的に、コストは 収入によって回収されなければいつまでたっても組織を自立させることはできず、税金でスポイルし続けるしかない。

また、コストを負担したい県民や組織があれば、その人たちにコストを負担させて育てさせればよい。植物園は、ネットワークの中核でさえあれば、条例の目的は達成されうる。なにも、全部自分たちで育てなくたってよい。

さて、①は難しいだろうか。理解してもらえるかどうか、自信がない。

組織が大きくなると、必要に迫られて、実務者と管理者が分化してくるわけだが、この管理者の腕前が組織の明暗を分ける。

管 理は自分で現場を見て、頭で考えて、重要な経営課題を指標とするべきである。つまり、チェック項目をいろいろと洗い出すわけだ。この際、支出データばかり を見ている管理者は、経営管理者として失格である。なぜなら、民間企業と同じで、出て行くお金に色が付いていないため、出金が少なければよいのだという発 想にとらわれやすいからである。

予算にシーリングがかけられたとき、このような管理者は、一律に何%ずつカットしなさい、といいがちであるが、このような何の根拠もない―アクションプランの裏付けのない予算管理は、ほぼ必ず失敗に終わる。よしんば成功したとしても、社員の不満は必ず膨張することになる。

考えてみてほしい。最初から無駄だと思ってお金を使う人はいないのだ。それを頭ごなしにカットしろと言われてもどだい無理な話だ。支出を減らすのはただ減らせない。減らすには実務面での何らかの工夫が必要なのである。確かに、やれと言われれば何かひねり出すだろう。

し かし、組織としての一貫性をもった運営は、次第に崩れていく。下請けをたたくか、しなければならない業務を削るか。給料は条例で固定されているので、決し て削ることはできない。あおりを食らうのは、たたかれた下請けか、公に期待していた県民か。いずれにせよ、予算がないからといわれて痛い思いをするのは常 に民間なのである。

だから。管理は、財務指標ではなく、非財務指標を用いてほしい。本当にすべきことは何なのか。入園者という数字を増やすことではなく、入園したお客様の満足度を高めることだ。

滞在時間を長く。リピート回数を多く。アンケート結果をよく。口コミ入場者を多く。電気自動車の利用回数をもっと。クラブの会員数をもっと。笑顔をたくさん。子供たちをたくさん。花の写真をたくさん。県内の二酸化炭素を少なく。

財務以外の指標など、いくらでも思いつくだろう。

人間には、個性がある。我々は数字やデータではない。

 

いやあ。困ったな。しゃべりすぎたら堀先生に叱られそうな気がする。
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学生時代は、いろいろなアルバイトをしたが、

今思えば、たいへん勉強になった。

時給は安かったが、人との接し方を教わり、

また、店の人になってみて初めて、客の気持を考えるようになった。

 

当時は、何にも知らず、灰皿を拭く台布巾と食器を拭く台布巾の区別ができずに怒られたり、

ソフトクリームが上手に作れずに、お客さんに許してもらったり、

遅刻の常習犯で同僚に迷惑をかけたりした。

 

遅刻のところは今もそれほど変わっていないとよく言われるが、

基本的には接客商売をそんなアルバイトで学んできたつもりだ。

 

 

 

それはともかく、

現場の仕事というのは、徹底的なマニュアル志向である。

マニュアルを頭に叩き込み、会社の名を汚さないように、

全店舗共通のマニュアルに応じた仕事をする。

 

逆に言うと、マニュアル通りの仕事をすれば、社員は職責を果たしたことになる。

自分で考えて判断するという場面がないではないが、

それほど多くない。

 

私は、だから給料が安いのだろう、とそのころから考えていた。

 

ところが、今年、県の監査の仕事をしてみると、

膨大なマニュアルがあり、民間の会社よりもよっぽどマニュアルがしっかりしている。

調べると、なんでもわかるし、

間違えやすいところは、「ワンポイント」などと注意！が記載されており、

非常に親切なものである。

ただ、大変ぶ厚い。

悲鳴を上げながら、１ヶ月くらいで一通り目を通したが、

地方自治法をきちんと踏まえたマニュアルで、まことによくできている。

 

私には少しわからなくなった。

マニュアルがあれば、仕事は頭を使わなくてもよい⇒給料は安い

という構図が崩れたからである。 

 

先日、名古屋のワシントンホテルで研究会が開かれた。

懇親会では、経済学の教授（岐阜）、国際法の教授（ドイツ在）、現職の裁判官（東京）、事業会社の社長（京都）、税理士である私（富山）の５人で６時間あまりも議論をしたが、

私がこの、「マニュアルに給料を下げる効果がある」という仮説を持ち出して、

公務員の給料は一般的に高すぎるのではないか、

という考え方を持ち出したところ、

場内すべてからいっせいに反撃を受けた。

 

みんなの意見を集約するならば、

「マニュアルを読んでもわからない人や、読むこともできない人がいる」

ということらしい。

しかし、公務員というのは、小難しい試験を通過した人がなれるものだ。

掃除や運転などの現業の人は知らないが、

普通に採用されれば、マニュアルを読めない人などいるわけがない。

 

マクドナルドはマニュアルの有名な会社だと思うが、

公務員もマクドナルドのアルバイトも、仕事の質は同じなのではないだろうか。

基本的に、マニュアルにないことは、

「先例がありません」と拒絶するだけだし、

マニュアルを忠実に実行することこそが行政を担う公務員の職務であることは

憲法学的に争いはないはずだ。

 

研究会は、自由な人々が自由に意見を交換する場であり、

私は、隣に友人の公務員がいても、平気で好きなことをしゃべる。

右翼化しているぞ、タカ派か、おまえは？

などと、からかわれたが、私は天皇陛下を必要以上に崇めたりはしない。

日本国の象徴という憲法の言葉を大切にするだけだ。

 

私は、単に、自由主義なだけである。

 

自由を制限するものは悪だ。

人は、もっと自由になるべきだ。

 

ご批判、ご叱責は、責任をもってうけたまわる。

私が自由なのと同様、あなたも自由だから。

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崎山があやしげなことに手を出した、 などとご心配の向きもあるかもしれない。

 

大丈夫！

 決して無理にお客さま方に薦めることはありません。

 

しかし、夢のある将来を計画し、

悩みながら社員たちと実現に向かって歩めるとすれば

どんなに楽しいでしょう？！

 

変化の激しい時代の中で、

時代に翻弄され、流されて生きていくことに不安をお持ちではありませんか？

経営にリスクはつきものです。

サラリーマンの方も自分の将来を明確にビジョンとして描けていますか。

 

子供たちの将来。

自分の将来。

両親の将来。

社員たちの将来。

社員の家族の将来。

 

幸せってなんでしょうか。

私は、一人でも多く、

自分の周囲のお客様や社員たちや友人たち同業者たちが明るい笑顔でいられることを

その中に自分が仲間でいられることが

幸せだと感じます。

 

きれいごとを言うつもりはありません。

他人の犠牲の上に自分が幸せになれるでしょうか。

周りの人が幸せな笑顔を見せてくれなければ、

自分が幸せになれるでしょうか。

 

私はこのブログで何度も懺悔したように、

俗物で、ごく普通な平凡な人間です。

でも、このような私を慕ってくれ、頼ってくれる

そんなお客様たちを、社員たちを、家族たちを

心より、愛しています。

 

全知全能をかけて―

 

私は今日決意しました。

全知全能をかけて、

自分の愛する人たちのために尽くします。

 

自分の誓いを経営理念として設定しました。

今までのフレーズに加えて、

「全知全能をかけて」という言葉を冠し、次のように決定しました。

 

「全知全能をかけて、あなたを守ります」

 

お察しの通り、ちょっと酔ってますが、

これからもよろしくお願いします。

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森橋社長も何度もおっしゃっていたが、やはり企業の正体は「人の集団」であるところにあると思う。

昔の人は、「企業は人なり」とうまいことを言ったものだ。

 

バランス・スコアカードは、会社を４つの要素に分解する。

社員・業務プロセス・お客様・そして株主

この４つの要素がすべて因果関係で結ばれ、みんなが満足する会社を作り上げることができれば、その物語はサクセスストーリーとなる。

おおざっぱに言えば、このような考え方になろう。

 

社員が輝き、プロセスが洗練され、お客様が満足することによって、最終的には会社に利益が残り、株主が満足する。このようなサクセス・ストーリーを考えてみませんか。と、まあ、このような発想だ。

 

これをやる際には、現状認識をきちんとしておくことが必要だ。

その役割を担うのがＳＷＯＴ分析である。

会社のよいところ、悪いところ。そしてチャンスと迫り来る脅威。

この四つをきちんと把握した上で、４つの要素に役割を与えてあげることが可能になる。

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さて、これを読んでおられる方は、どのような業種の方であろうか。

製造業や、卸売業、小売業の方ならば、SCMはたいへん重要な視点であり、もはやご存知の方もおられるであろう。

 

企業とは、特定の価値を消費者に提供する存在であると定義する。

いろいろなメーカーによって生産された部品や材料を集合させ、市場価値のある商品に仕立て上げ、それを販売チャネルを通じて消費者に提供する。このような、全体の流れの中で、農業漁業や鉱業に始まり、製造業から卸売業へ、そして小売業や飲食業、サービス業に向かう大河のような価値提供の仕組が見えてくるだろう。あなたの会社はこの流れの中でどこに位置づけられるだろうか。このようなサプライチェーンを見通したとき、今まで気づかなかった視点に気づくことがある。

製造業が直販に乗り出し、直接に消費者との接点を持とうとしたり（上流から下流へ）

製造業が直接に農場を経営して有機野菜を使ったり（下流から上流へ）

卸業者が工場を買収・業務提携して、高度な生産能力を獲得したり（下流から上流へ）

卸業者が豊富な物量を武器に直接消費者への販売を開始する（上流から下流へ）

などの例は、みなさんもよくご存知のことだろうと思う。

 

何を隠そう、当社自身が進めてきた経営改革のメインの柱も、実はサプライチェーンマネジメントの考え方を応用したものである。すなわち、

「あなたをまもる」

というひと言をキーワードに、従来の業務を社会保険労務士業務、IT業務やファイナンシャルプランニング、行政書士業務、登記業務、融資関連業務、コンサルティング業務、法律業務などに順次拡大し、クライアントのためのワンストップサービスを実現しようとしているわけだ。お客様は、当社に来れば、ほぼどのようなサービスでも充分な満足を得ていただくことが可能である。

最初は力がなくて、業務提携を組むような形でいろいろな人たちに助けていただいてきたが、ようやく、最近は社内でいろいろな業務がこなしきれそうな雰囲気になってきた。

製造業や卸売業ではないのだが、企業経営にかかわることは、ほとんどすべての上流から下流までを支配しつつある。あたたかく、クライアント様たちに支えられ、私の８年前くらいからの試みは、とうとう終盤に近づきつつあるのだ。

 

今のうちの社員たちはすばらしい。

いつの間にこんなすごい企業になったのだろうか？

よく、お客様たちにおたくの社員たちが欲しいといわれるが、本当に、どこに出しても恥ずかしくない。

元気で、明るく、聡明でありながら、知識をひけらかすこともなく、しとやかでつねに礼儀正しい。

これを読んでお世辞と思うかな？そんなことはない。

いろいろなものを見てきた私の感覚は正しいと信じている。

 

余談はさておき、ただただ、売上を上げろ、コストを下げろだけの経営改革なんてつまらないし、そんな苦しいだけの改革は実効性がない。

経営者たるもの、もっと頭を使わなければ。

限られたヒト・カネ・モノの経営資源を最大限に有効活用することも視野に入れなさい。

楽しく、夢があり、希望にあふれた改革は成功する。

社長！

あなたが工夫をしなければ。

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企業とは、経済実態的にみればやはり「社団」であることにこそ本質があるのだと思う。

もともとまったく無関係な人々が目的を同じくして集合する。

中小企業とて同じことだ。株主や役員、役職は家族が一族で寡占しているとしても、従業員の方々まで拡大的に含めたところの、有機的な組織体であるというところにその本質があるのだ。

私の経験では、企業経営がうまくいかないことのほとんどは、企業のドメインがボケていたり、目的意識がはっきりしていないことに由来するようだ。

 

①何をする組織なのか。それで顧客は喜ぶのか。

②そのためにどのようなプロセスが用意されているのか。

③そして、誰がどの仕事をしているのか。

④それで企業は財務的にうまく行くのか。

 

四つの視点で企業を切る、そんなツールがバランス・スコアカードだ。

ノートンとキャプランによって考え出され、アメリカの好景気の立役者となったＢＳＣも、すっかり今ではおなじみになった。日本でも導入する企業があとをたたず、最近では自治体までがＢＳＣの戦略マップを公表している。

分析のツールであるだけではなく、成功のためのストーリーを４つの視点からビジュアルな絵にするのだ。このようにして作られた戦略マップはたいへんわかりやすく、社員全体を一丸とするのに適している。

 

私はひねくれ者で、型にはめたり、はめられたりするのが子供の頃から嫌いだ。意味もなく、当たり前だとされていることにはすべて歯向かう。根が素直なので、理由がわかればあっさりと従順になるのだが。

バランス・スコアカードについても、なぜこの４つの視点なのか、ずっと考え続けていたのだが、現状のところ、理論的にもきわめて合理的であるという結論に達している。

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